Недавно компания Google поставила перед собой задачу изучить способы удержания сотрудников и добиться положительных результатов работы команды. Поисковик объявил о результатах двухлетнего исследования, чтобы ответить на вопрос: «Что делает команду Google эффективной?»
Что они обнаружили? Люди в команде имеют меньшее значение, чем то, как эти члены команды взаимодействуют, структурируют свою работу и видят свой вклад.
Противоядие от токсичной рабочей культуры
Исследователи обнаружили «пять ключевых факторов, которые отличают успешные команды», включая надежность, структуру и ясность, значение и влияние.
Но самым важным из пяти обнаруженных свойств оказалась психологическая безопасность.
Люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью были готовы покинуть Google, они с большей вероятностью пользовались идеями своих товарищей по команде, они приносили больше доходов, и руководители оценивали их эффективность в два раза чаще.
Термин «психологическая безопасность» был придуман Эми Эдмондсон, ученым в области организационного поведения из Гарварда. Он определяет психологическую безопасность как «веру в то, что никто не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок».
Говорить об этом легко, но если вы не чувствуете психологической безопасности, вы будете держать свои опасения и идеи при себе.
Мы не хотим делать то, что может негативно повлиять на то, как другие воспринимают нашу компетентность, осведомленность и позитивность. И хотя такая самозащита является естественной стратегией на рабочем месте, она наносит ущерб эффективной командной работе.
С другой стороны, чем безопаснее чувствуют себя члены команды друг с другом, тем больше у них шансов признать ошибки, участвовать в партнерстве и брать на себя новые роли.
Психологическая безопасность – это противоядие от нездоровой рабочей среды и токсичной рабочей культуры.
Как команда или компания создают психологическую безопасность? Эдмондсон рассказал о трех шагах:
Шаг 1. «Обозначайте работу как проблему обучения, а не как проблему выполнения»
Поскольку будущее неопределенно, подчеркните, что «в игре должны быть задействованы мозги и голоса каждого», – говорит Эдмонсон.
Шаг 2: «Признайте свою склонность к ошибкам»
Менеджеры должны дать людям понять, что ни у кого нет ответов на все вопросы – мы решаем вопросы вместе.
Шаг 3: «Поощряйте любопытство и стремление задавать много вопросов»
Эдмондсон настаивает на том, что организациям – особенно работающим в условиях высокой неопределенности и взаимозависимости между членами команды, – необходимо поддерживать уровни мотивации и психологическую безопасность в хорошем рабочем состоянии. Это состояние, он называет «зоной обучения».
Когда команды находятся в зоне обучения, они, не опасаясь нападения или увольнения, работают с максимальной отдачей и заботятся об атмосфере в коллективе и в своей компании.
